Ошибки при оценке персонала и как их избежать

Оценка персонала — не формальность, а инструмент, влияющий на мотивацию, удержание, развитие и эффективность команды. Но только в том случае, если она проведена грамотно. На практике же HR и руководители часто сталкиваются с подводными камнями: субъективностью, перегибами, формализмом. И именно ошибки в оценке могут подорвать доверие в команде и снизить лояльность.

Разберем основные ошибки, которые встречаются чаще всего — и что с ними делать.

Субъективность: когда личное мнение важнее фактов

Часто руководитель ставит высокие оценки тем, с кем у него хорошие отношения, и занижает баллы тем, кто «не нравится». Это ведет к несправедливости и демотивации. Особенно если оценки напрямую влияют на бонусы или карьерный рост.

Как избежать: заранее проговорите с руководителями критерии. Желательно, чтобы часть оценки была подтверждена измеримыми результатами: метриками, цифрами, фактами.

Эффект ореола и рецентности

Ореол — это когда одно яркое качество (например, харизма или уверенность) влияет на общее впечатление. А эффект рецентности — когда в памяти остается только последнее действие (например, срыв дедлайна), и оно «перекрывает» весь год работы.

Что делать: использовать четкие, заранее утвержденные поведенческие индикаторы. А еще — вести регулярную фиксацию достижений сотрудника, чтобы не судить только по последнему месяцу.

Оценка без цели: зачем вообще оценивали?

Иногда оценку проводят «потому что пора». Но без цели — зачем она проводится, какие решения потом на неё опираются — она теряет смысл. Сотрудники это чувствуют, и в следующий раз заполняют формы формально.

Решение: еще до запуска оценки проговорите: будет ли она использоваться для повышения, пересмотра зарплаты, выявления точек роста. И что будет с результатами — важно, чтобы был фидбэк.

Универсальный подход ко всем

Если для линейного персонала и для креативных команд используются одни и те же критерии, то оценка теряет релевантность. У разных функций — разные ожидания и разный смысл оценки.

Выход: подстройка. Лучше 2–3 формата оценки под разные категории персонала, чем универсальная, но нечестная модель.

Отсутствие обратной связи

Невозможно говорить о развитии, если после оценки сотруднику просто прислали таблицу с баллами. Или не прислали вообще.

Что делать: запланировать время на качественный one-to-one с каждым. Обсудить не только оценки, но и перспективы, сложности, потребности.

Игнорирование эмоциональной составляющей

Оценка — это всегда про эмоции. Люди хотят чувствовать себя увиденными и признанными. Даже если объективно не дотянули — важно, как именно об этом сказали.

Как работать с этим: обучать руководителей проводить обратную связь с эмпатией. Давать конструктив, а не «минусы».

Формальный подход

Если оценка превращается в «галочку в системе», она теряет ценность и для HR, и для бизнеса. Никто не читает отчёты, не смотрит результаты, и тем более — не делает выводов.

Что поможет: меньше форм, больше смыслов. И чёткий цикл: оценили – обсудили – заложили развитие – проверили результат.

Заключение

Ошибки в оценке персонала стоят дорого. Они бьют по доверию, культуре и удержанию. Но их легко избежать, если подходить к процессу вдумчиво. Используйте метрики, контекст, обратную связь и адаптированные подходы под разные роли — и тогда оценка станет не источником стресса, а точкой роста.

Типичные ошибки в оценке персонала и как их избежать

Ошибка	Как проявляется	Как избежать
Субъективность	Оценка основана на личной симпатии или антипатии	Использовать заранее согласованные и измеримые критерии
Эффект ореола	Одно качество влияет на общую оценку (например, уверенность = хорошая работа)	Делить оценку на блоки с независимыми показателями
Эффект рецентности	Оценка основывается на последних событиях	Вести фиксацию достижений в течение периода
Оценка без цели	Сотрудники не понимают, зачем проводится оценка	Проговаривать цель и последствия оценки заранее
Универсальный подход	Одни и те же критерии для всех должностей	Разрабатывать подходы под разные типы позиций
Нет обратной связи	Сотрудник не получает пояснений по результатам	Планировать индивидуальные встречи по итогам
Игнорирование эмоций	Сухая, формальная подача вызывает обиду или отчуждение	Обучать руководителей проводить диалог с эмпатией
Формальный подход	Оценка делается «для галочки», не используется на практике	Встраивать результаты оценки в план развития и управленческие решения