Кадры / HR
Читать далее »
Текучесть кадров — это не просто сухая цифра в отчёте HR-отдела. Это прямые потери денег, времени и управленческого ресурса. Когда сотрудники регулярно уходят, бизнес теряет экспертизу, нарушается рабочий ритм, падает вовлечённость команды. Поэтому снижение текучести кадров — не задача «на потом», а стратегический вопрос устойчивости компании.
Разберёмся, какой уровень текучести кадров считается критичным, как проводится расчет текучести кадров, и что реально помогает удерживать людей в команде.
Текучесть кадров персонала — это процесс выбытия сотрудников из организации по собственному желанию или по инициативе работодателя. В практике чаще всего анализируют увольнения по собственному желанию, так как именно они отражают удовлетворённость сотрудников условиями работы.
Высокая текучесть кадров почти всегда говорит о системной проблеме. Это может быть несоответствие ожиданий на этапе найма, непрозрачная система оплаты, слабое управление, отсутствие карьерных перспектив или перегрузка. Иногда руководитель задаёт вопрос: текучесть кадров какая считается допустимой? Универсального ответа нет — многое зависит от отрасли. В рознице и массовом подборе процент текучести кадров выше, чем в производственных или IT-компаниях.
Важно понимать: текучесть кадров за год — это не просто статистика. Это индикатор организационного здоровья. Если сотрудники уходят чаще, чем рынок диктует как норму, значит, в системе есть сбой.
Чтобы оценить ситуацию объективно, нужен точный расчет текучести кадров. Основной показатель — коэффициент текучести кадров. Он отражает долю уволившихся сотрудников относительно средней численности персонала.
Текучесть кадров формула выглядит так:
Коэффициент текучести кадров = (Количество уволенных сотрудников за период / Среднесписочная численность персонала) × 100%
Если говорить точнее, то коэффициент текучести кадров формула расчета учитывает только увольнения по инициативе сотрудника или по причинам, связанным с неудовлетворённостью работой.
Пример. В компании среднесписочная численность и текучесть кадров за год составили: 200 человек в штате, 30 сотрудников уволились по собственному желанию. Процент текучести кадров будет:
(30 / 200) × 100% = 15%
Такой показатель текучести кадров для производственного бизнеса уже может считаться повышенным.
Ниже — упрощённая таблица для ориентира.
| Показатель | Значение | Комментарий |
|---|---|---|
| Среднесписочная численность | 200 человек | Среднее значение за год |
| Уволено по собственному желанию | 30 человек | За отчётный период |
| Коэффициент текучести кадров | 15% | Выше комфортного уровня для большинства отраслей |
| Уровень текучести кадров | Повышенный | Требует анализа причин |
Регулярный расчет текучести кадров позволяет увидеть динамику и понять, в какой момент ситуация начала ухудшаться.
Когда фиксируется высокая текучесть кадров, важно не ограничиваться формальной статистикой. Нужно задать правильные текучесть кадров вопросы: почему сотрудник ушёл, что стало триггером, можно ли было это предотвратить.
На практике чаще всего выявляются следующие причины:
Отдельно стоит отметить фактор руководителя. Даже при конкурентной зарплате текучесть кадров персонала остаётся высокой, если сотрудники не чувствуют уважения и понятных правил игры.
Снижение текучести кадров начинается с диагностики. Невозможно управлять тем, что не измеряется. Если показатель текучести кадров стабильно превышает среднерыночные значения, нужно разбирать каждый этап жизненного цикла сотрудника в компании.
Некоторые компании недооценивают финансовую сторону вопроса. Между тем текучесть кадров — это прямые издержки: подбор, обучение, простой рабочих процессов, снижение производительности команды. Если пересчитать эти расходы в годовом выражении, становится очевидно, что инвестиции в снижение текучести кадров окупаются быстрее, чем постоянный найм.
Например, если средняя стоимость замены одного специалиста равна его трём месячным окладам, то при 30 увольнениях в год компания теряет эквивалент почти восьми годовых зарплат одного сотрудника. При таком раскладе даже умеренный коэффициент текучести кадров может быть критичным для бюджета.
Вопрос «Какая текучесть кадров допустима?» всегда зависит от отрасли и масштаба бизнеса. Для офисных специалистов нормальным считается показатель в диапазоне 5–10% в год. Если процент текучести кадров превышает 15–20%, это уже повод для системной работы.
Важно отслеживать не только общий коэффициент текучести кадров, но и структуру: кто именно уходит — новички или ключевые сотрудники. Потеря редких специалистов влияет на бизнес сильнее, чем ротация на массовых позициях.
Текучесть кадров — это управляемый показатель. Его можно измерять, анализировать и корректировать. Регулярный расчет текучести кадров, понимание причин увольнений и работа с управленческой культурой позволяют снизить риски и стабилизировать команду.
Если компания системно подходит к вопросам удержания, уровень текучести кадров постепенно снижается, а команда становится устойчивой. В долгосрочной перспективе это даёт не только экономию, но и конкурентное преимущество на рынке труда.
